Este proceso de reformulación se puede enseñar a través de la capacitación en gestión de errores y con instrucciones claras sobre cómo abordar los errores. Cuando no se proporciona a los empleados información sobre el progreso hacia los objetivos, pueden pensar que está siendo insuficiente. La idea detrás de esto es que los empleados establezcan un objetivo no relacionado con el trabajo para mejorar su bienestar, y los gerentes ayuden a los miembros del equipo a cumplir esos objetivos. Esto influye en el nivel de compromiso de las personas que tienen que lograr el objetivoː si la relación que tienen esas personas con ese individuo es buena será más fácil lograr el objetivo que si es mala. En concreto, la meta de un individuo debe establecerse en el percentil 90 de dificultad. Por ejemplo, el individuo que establece el objetivo también fija el estándar por el cual se mide si se ha logrado (como incrementar la productividad un 10 % por hora trabajada).
Los factores internos pueden derivar del nivel de participación en el trabajo para lograr el objetivo. Locke y sus colegas (1981) examinaron los efectos conductuales del establecimiento de metas y concluyeron que el 90 % de los estudios de laboratorio y de campo que involucraban metas específicas y difíciles condujeron a un mayor rendimiento que las metas fáciles o que la ausencia metas. Tomando esto en consideración, Steel y Konig (2006) utilizan su teoría de la motivación temporal (TMT) para dar cuenta de los efectos del establecimiento de metas y sugieren nuevas hipótesis con respecto a 2 moderadores (la dificultad y la proximidad de la meta) de los 3 citados. Esto puede reducir su autoeficacia y, por lo tanto, perjudicar los resultados de rendimiento a largo plazo. Esto es lógicoː si la dirección y los empleados acuerdan unos objetivos, será porque ambas partes piensan que pueden lograrse. Cuando el establecimiento de objetivos se aplica de manera óptima durante los procesos de capacitación, tanto la motivación de los empleados como el compromiso organizacional pueden aumentar. La temperatura medida por el sensor se retroalimenta en el dispositivo de control de la resistencia, de manera que, si es inferior a lo deseado, se hace que la resistencia caliente más.
En un equipo de fútbol puede haber un jugador que, para tener mayores probabilidades de marcar él y ser reconocido, retenga el balón más de lo óptimo, en vez de pasarlo a un compañero mejor situado en el campo. En Europa, ya a finales de la Edad Media y siglos posteriores, se desarrollaron en las islas británicas y zonas aledañas distintos juegos de equipo, a los cuales se los conocía como códigos de fútbol. Ese diseño perduró hasta 1920, fecha de la siguiente actualización a raíz de la misiva del monarca Alfonso XIII por la que le concedía el título real, representado gráficamente con la corona, a la vez que las iniciales se vieron estilizadas otro tanto. El «soccer» de los clubes profesionales de Norteamérica sigue un modelo similar al de los clubes europeos, con la excepción de que muchos clubes estadounidenses y canadienses no tienen «equipos de reserva» y por lo tanto no asignan números altos a esos jugadores. Existen dos equipos de la categoría de cadetes: uno de ellos en 1.ª Andaluza Preferente y el otro en Preferente Cadetes. La retroalimentación de resultado se realiza después de que se termina la actividad que conduce al objetivo, mientras que la retroalimentación de proceso se lleva a cabo mientras se está realizando esa actividad.
La retroalimentación negativa se puede reformular y los errores se pueden considerar beneficiosos para el proceso de aprendizaje y logro de objetivos y, a su vez, aumentar la resiliencia de los participantes. La capacitación en gestión de errores implica que los participantes practiquen actividades metacognitivas de planificación, seguimiento y evaluación. El establecimiento de objetivos alienta a los participantes a hacer un esfuerzo sustancial más allá de «hacerlo tan bien como puedan». Los jugadores con dorsales superiores al 25 son, a todos los efectos, jugadores del Club Recreativo Granada y como tales, podrán compaginar partidos con el primer y segundo equipo. Entre ellos destacan por importancia, cinco Ligas de Campeones, cinco Supercopas de la UEFA, cuatro Recopas de Europa, tres Copas de Ferias, dos Copas Latinas, y tres Copas Mundiales de Clubes, sumando veintidós títulos internacionales oficiales convirtiéndolo en el segundo club europeo y tercero del mundo más laureado. Desde su fundación, el equipo utilizó distintos sellos, que fueron las primeras muestras de corporativismo del club. Los principios de la teoría del establecimiento de objetivos generalmente son válidos en los dominios físicos. Por esto, para ellos los objetivos son una herramienta importante, ya que funcionan como un mecanismo de autorregulación que ayuda a los empleados a priorizar tareas.